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信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2022/7/3）

試題一
閱讀下列說(shuō)明，針對(duì)項(xiàng)目的啟動(dòng)，計(jì)劃制訂和執(zhí)行過(guò)程中存在的部分問(wèn)題，回答問(wèn)題1 至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。
[說(shuō)明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬(wàn)元，全部工期預(yù)計(jì)6 個(gè)月。
該項(xiàng)目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他12 個(gè)成員分別來(lái)自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來(lái)自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動(dòng)化軟件平臺(tái)的開(kāi)發(fā)，來(lái)自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來(lái)類似項(xiàng)目的解決方案直接拿來(lái)交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計(jì)劃模版，填寫(xiě)了項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計(jì)劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動(dòng)日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審會(huì)上，大家是第一次看到該計(jì)劃，在改了若干錯(cuò)別字后，就匆忙通過(guò)了該計(jì)劃。該項(xiàng)目計(jì)劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計(jì)劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時(shí)，他們制作的需求分析報(bào)告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒(méi)提什么意見(jiàn)。
在項(xiàng)目啟動(dòng)后的第二個(gè)月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)到開(kāi)發(fā)現(xiàn)場(chǎng)聽(tīng)取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見(jiàn)如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計(jì)劃。
......
[問(wèn)題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問(wèn)題的原因是什么？
[問(wèn)題2]（7 分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目的WBS（說(shuō)明WBS 的制訂過(guò)程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說(shuō)明WBS 的監(jiān)理過(guò)程）？
[問(wèn)題3]（10分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)堂小路123：
問(wèn)題1： ＜br＞（1）wbs的分解沒(méi)有經(jīng)過(guò)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的共同參與 ＜br＞（2）進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度里程碑的制定不合理 ＜br＞（3）項(xiàng)目的評(píng)審和項(xiàng)目質(zhì)量保證不正式，不按照規(guī)定流程 ＜br＞（4）需求文檔沒(méi)有經(jīng)過(guò)甲方聯(lián)系人的確認(rèn) ＜br＞ ＜br＞問(wèn)題2： ＜br＞  如何制定wbs：組織例會(huì)，根據(jù)項(xiàng)目的工作說(shuō)明書(shū)由團(tuán)隊(duì)成員共同制定出wbs和項(xiàng)目基線 ＜br＞  如何監(jiān)控項(xiàng)目范圍：定時(shí)審計(jì)項(xiàng)目的基線，根據(jù)例會(huì)等形式了解項(xiàng)目進(jìn)度，規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略；根據(jù)項(xiàng)目基線及時(shí)采取措施使得項(xiàng)目進(jìn)展一直在可控范圍內(nèi) ＜br＞ ＜br＞問(wèn)題3： ＜br＞（1）要求按時(shí)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，提交績(jī)效信息 ＜br＞（2）根據(jù)項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告制定接下來(lái)的工作計(jì)劃 ＜br＞（3）制定有效的獎(jiǎng)懲措施 ＜br＞（4）規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理，給項(xiàng)目預(yù)留出應(yīng)急時(shí)間 ＜br＞ ＜br＞

信管網(wǎng)小米0908：
＜br /＞＜img src=＂http://pic.cnitpm.com/upload/tbimg/2022-05-09/1652090052.jpg＂ /＞

信管網(wǎng)cnitpm4129327910：
1、項(xiàng)目管理計(jì)劃的制定不科學(xué)不規(guī)范，沒(méi)有讓項(xiàng)目組成員和先關(guān)干系人參與，并通過(guò)的比較草率。工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目計(jì)劃等詳細(xì)的制定，而不是憑經(jīng)驗(yàn)由項(xiàng)目經(jīng)理自己制作。在需求管理上沒(méi)有按照合同要求的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，導(dǎo)致范圍可能擴(kuò)大影響工期但是并不符合建設(shè)單位的要求。 2、根據(jù)項(xiàng)目管理計(jì)劃以及需求分析和項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)為依據(jù)，結(jié)合組織過(guò)程資產(chǎn)和事業(yè)環(huán)境因素，使用專家判斷、標(biāo)桿對(duì)照等技術(shù)。在項(xiàng)目結(jié)構(gòu)上或產(chǎn)品類別上以及生命周期上選擇一種分級(jí)形式，制定出詳細(xì)可行的工作分解結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目的范圍管理是保證完成合同要求的工作，同時(shí)不擴(kuò)大工作范圍，制定規(guī)范的變更管理控制流程，項(xiàng)目范圍的變更通過(guò)歸檔的流程進(jìn)行，作為監(jiān)理應(yīng)該針對(duì)項(xiàng)目范圍的變更申請(qǐng)進(jìn)行分析判斷其合理性和必要性以及可行性。同時(shí)交由變更委員會(huì)審核，通過(guò)后發(fā)實(shí)施方案進(jìn)行變更并驗(yàn)證變更結(jié)果的有效性和安全性。 3、

信管網(wǎng)jfwu123456：
wbs沒(méi)有全員參與，也未評(píng)審； 項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審不細(xì)致，過(guò)程簡(jiǎn)單； 小呂沒(méi)有制定質(zhì)量管理計(jì)劃； 需求分析沒(méi)有獲得甲方正式認(rèn)可，只是查閱。 缺少監(jiān)督技能和工具； 沒(méi)有績(jī)效報(bào)告； 與客戶溝通不力； 功能與合同技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)有出入，需求和范圍管理不到位。 制定范圍說(shuō)明書(shū)； 依據(jù)項(xiàng)目范圍，全員參與分解wbs； 確定識(shí)別分析可交付結(jié)果及相關(guān)工作； 識(shí)別wbs結(jié)構(gòu)和編排方法； 為wbs分配標(biāo)識(shí)編碼 自頂向下分解； 可交付成果是適當(dāng)?shù)模? 建立范圍基準(zhǔn)； 識(shí)別范圍目標(biāo)； 制定范圍變更流程； 檢查確認(rèn)項(xiàng)目范圍 分析偏差 糾偏補(bǔ)救

信管網(wǎng)cnitpm496203433289：
問(wèn)題1 1質(zhì)量保證人員缺乏經(jīng)驗(yàn)2wbs分解沒(méi)有全員參與3wbs分解依據(jù)不充分，僅有類似項(xiàng)目的解決方案4項(xiàng)目計(jì)劃的制定沒(méi)有全員參與5項(xiàng)目計(jì)劃的制定依據(jù)不充分，僅有公司的計(jì)劃模板6進(jìn)度計(jì)劃不應(yīng)從驗(yàn)收日期倒推7計(jì)劃評(píng)審不嚴(yán)格，僅修改錯(cuò)別字8質(zhì)量保證人員審核計(jì)劃不嚴(yán)格，僅看了格式等情況就簽字9需求文檔未經(jīng)甲方簽字確認(rèn) 問(wèn)題2 制定wbs1確定項(xiàng)目的可交付成果及其工作2確定wbs的結(jié)構(gòu)和編排方式3自上而下逐層分解4為分解的wbs組建制定和分配編碼標(biāo)識(shí)5檢查可交付成果的分解程度是否恰當(dāng) 監(jiān)控項(xiàng)目范圍1檢查項(xiàng)目的當(dāng)前狀態(tài)是否與范圍基準(zhǔn)一致2影響可能發(fā)生范圍變更的因素，使其向有利方發(fā)展3查看范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生4當(dāng)范圍變更實(shí)際發(fā)生時(shí)按照整體變更控制流程管理 問(wèn)題3 1將項(xiàng)目當(dāng)前的進(jìn)度情況與進(jìn)度基準(zhǔn)比較，查看是否發(fā)生偏差2如果進(jìn)度超前，及時(shí)分析原因，調(diào)整計(jì)劃3如果進(jìn)度落后，及時(shí)分析原因，采取趕工、快速跟進(jìn)等方法追趕項(xiàng)目進(jìn)度