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系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2024/11/19）

試題一
閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔了某市電子政務三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預計6 個月。
該項目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經(jīng)理具體負責項目的管理，BXT 公司總工程師老方負責項目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學生小呂負責項目的質(zhì)量保證。項目團隊的其他12 個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡工程部。來自研發(fā)部的人員負責項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡工程部的人員負責機房、綜合布線和網(wǎng)絡集成。
總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗進行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負責質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領(lǐng)導來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項目團隊的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗收應以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準。
進度比要求落后2 周，應加快進度趕上計劃。
......
[問題1]（8 分）
你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）

項目經(jīng)理小劉在分解WBS時應該注意哪些方面？
[問題3]（10分）
項目經(jīng)理小劉應該如何科學地檢查及控制項目的進度執(zhí)行情況？

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信管網(wǎng)考友試題答案分享：

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1.wbs的分解必須是面向可交付成果的 2.wbs的分解必須符合項目的范圍 3.wbs的分解應該由所有項目干系人，以及項目團隊成員的參與 4.wbs的分解應控制在4~6層 5.wbs的分解應包括項目管理工作，以及分包出去的工作 6.wbs中的元素必須要有人負責，且只能有一個人負責，盡管可能有多人參與 7.wbs并非一塵不變的，在完成wbs以后的工作中，可能還會對wbs進行修改

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（1）制定項目范圍和wbs沒有經(jīng)過評審 （2）項目經(jīng)理根據(jù)以往經(jīng)驗指定項目范圍 （3）項目溝通管理做的不好 （1）不應該只根據(jù)以往經(jīng)驗制定wbs （2）wbs每個工作包都應該只有一個人負責 （3）使用滾動波式計劃，近期的工作在wbs最底層詳細分解（1）重新審視項目范圍以及wbs （2）做好項目溝通 （3）

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＜br /＞＜img src=＂http://pic.cnitpm.com/upload/2024/07/tbimg/07-12/1720750835.jpg＂ /＞＜br /＞＜img src=＂http://pic.cnitpm.com/upload/2024/07/tbimg/07-12/1720750971.jpg＂ /＞＜br /＞＜img src=＂http://pic.cnitpm.com/upload/2024/07/tbimg/07-12/1720751239.jpg＂ /＞

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以往經(jīng)驗編寫wbs 質(zhì)量簽字太隨意 范圍確認不全面 干系人沒溝通好 一人負責 合理范圍 面向交付成果 持續(xù)根據(jù)計劃 全員參與評審 控制4，6層 不是一成不變的， 包含管理計劃和分包出去的工作根據(jù)項目管理計劃， 運用進度工具

信管網(wǎng)cnit**************：
計劃和wbs的制定應該商討，統(tǒng)一制定 質(zhì)量保證工作的小呂沒有經(jīng)驗，也沒有培訓 進度計劃的制定沒有考慮實際情況 需求的制定沒有經(jīng)過甲方的確認 面向交付成果進行劃分 一般4-6層 每層不重復 每個工作包有一人負責

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